Από την έντυπη έκδοση
Του Αθ. Χ. Παπανδρόπουλου
Οι αλλαγές στο οικονομικό τοπίο και στον κοινωνικό χώρο είναι δύσκολες, απαιτούν λεπτούς χειρισμούς, έχουν απρόβλεπτο χαρακτήρα, ενίοτε δε είναι και υπερβολικά απαιτητικές. Προκαλούν πολύπλευρα τους ανθρώπους μιας επιχείρησης και κυρίως βάζουν σε δοκιμασία την αίσθηση του ελέγχου τους. Έτσι, οι φόβοι μπορούν να απειλήσουν την επιτυχία μιας επιχείρησης στην αγορά και να της δημιουργήσουν ανυπέρβλητα προβλήματα.
Η λύση για τους ηγετικούς μάνατζερ έγκειται στην ικανότητα τους να δημιουργήσουν μια ισορροπημένη κατάσταση μεταξύ σταθερότητας και αστάθειας και να οδηγήσουν τους ανθρώπους τους στο να ενστερνισθούν αρκετές αλλαγές, ώστε να πάνε προς την κορυφή και όχι στο χάος. Είναι δηλαδή απαραίτητο να αποκτήσει η επιχείρηση ευκινησία και ζωηράδα, ώστε να μπορεί να σχεδιάζει και να εκτελεί αποτελεσματικές και δημιουργικές ενέργειες στο επίπεδο της πελατείας της, και όχι μόνον. Οι ευκίνητες και ζωηρές επιχειρήσεις (nimbleorganizations) γνωρίζουν πώς να εξασφαλίζουν νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες και με ποιους τρόπους να κρατούν κοντά τους την πελατεία τους.
Πριν απ’ όλα, όμως, οι επιχειρήσεις αυτές πετυχαίνουν γιατί διαθέτουν εργαζόμενους που μπορούν να διαχειρίζονται τις αλλαγές. Προσλαμβάνουν και «φτιάχνουν» ανθρώπους οι οποίοι πιστεύουν στην επιτυχία της επιχείρησης, είναι ακαταπόνητοι και καταλαβαίνουν τι σημαίνει δυναμική των αλλαγών. Προκαλούν έτσι από μόνοι τους το όλο σύστημα και είναι «προπονημένοι» να περιμένουν το απρόοπτο. Και το ερώτημα που τίθεται είναι αυτό των σχέσεων και συσχετισμών που πρέπει να δημιουργηθούν μέσα στην επιχείρηση, ώστε η τελευταία να μπορέσει να προσδιορίσει ποιες αλλαγές πρέπει να κάνει για να επιβιώσει και να πετύχει.
Κατά τον Αμερικανό συγγραφέα του βιβλίου Leading at the Edge of Chaps, καθηγητή Darryl R. Conner, η διαδικασία της δημιουργίας μιας ευκίνητης και ζωηρής επιχείρησης ξεκινά από δύο παράγοντες: την καταγραφή των επιχειρηματικών απαιτήσεων και την προθυμία του προσωπικού, όταν αυτή μπορεί να μετουσιωθεί σε εγρήγορση. Οι επιχειρηματικοί στόχοι ξεκινούν από δύο σημεία: είτε από τις ευκαιρίες είτε από τα προβλήματα. Υπάρχουν δε δύο καταστάσεις που ζητούν την πραγματοποίηση ζωτικών αλλαγών: πρόκειται για τα τρέχοντα ή τα προεξοφλούμενα, κατά κύριο λόγο, προβλήματα, με σοβαρότερα αυτά πρώτα επειδή απαιτούν άμεσες αποφάσεις.
Όταν, λόγου χάρη, ένα σπίτι πάρει φωτιά που απειλεί ζωές, οι ένοικοι πρέπει να πάρουν ταχύτατες, αποτελεσματικές και δυναμικές αποφάσεις, αν θέλουν να μη χάσουν τη ζωή τους. Μόνον έτσι θα μπορέσουν, ενδεχομένως, να ξεπεράσουν το πρόβλημα που τους πιέζει. Όμως, τα ίδια πρόσωπα, σε ανύποπτο χρόνο, θα μπορούσαν να είχαν προβλέψει τη φωτιά και να είχαν χαράξει λύσεις σε περίπτωση που αυτή θα εκδηλωνόταν. Με άλλα λόγια, θα είχαν προεξοφλήσει ένα σοβαρό πρόβλημα και θα εισέπρατταν τους καρπούς αυτής τους της ενέργειας μετά την εκδήλωση του προβλήματος. Σε κάθε περίπτωση, όμως, οι ένοικοί μας θα έπρεπε να βρίσκονται σε εγρήγορση και να μη διακατέχονται από το σύνδρομο που οι ψυχολόγοι αποκαλούν ψευδαίσθηση της συνέχειας. Τα πάντα ρει, έλεγε μερικές χιλιάδες χρόνια πριν ο Ηράκλειτος.
Υπό αυτές τις συνθήκες, για μία σοβαρή επιχείρηση η απόκτηση ευκινησίας και ζωηράδας είναι, πριν απ’ όλα, θέμα κουλτούρας των ηγετικών της στελεχών Παράλληλα, όμως, σημαντικός μπορεί να είναι και ο ρόλος του διοικητικού της συμβουλίου. Είναι δε χαρακτηριστικό το γεγονός ότι όλα τα ηγετικά στελέχη δεν διακρίνονται πάντα για τη ροπή τους προς τις αλλαγές. Κατά συνέπεια, αποφασιστικός μπορεί να είναι προς την κατεύθυνση αυτή ο ρόλος των μετόχων της εταιρείας, στο μέτρο βέβαια που οι τελευταίοι δεν είναι αποκλειστικά «κρεμασμένοι» από την πορεία των μετοχών και μερισμάτων τους. Οι μέτοχοι, μέσω των εκπρόσωπων τους στο διοικητικό συμβούλιο, μπορούν να πιέσουν για τις απαραίτητες αλλαγές και να συμβάλουν στο να δημιουργηθεί στο εσωτερικό της εταιρείας κλίμα λιγότερης αντίστασης ενάντια στις ανακατατάξεις, αναδιαρθρώσεις και λοιπούς λειτουργικούς μετασχηματισμούς.
Για να επιτευχθεί ο στόχος της λιγότερης αντίστασης στις αλλαγές, η επιχείρηση θα πρέπει να ενδυναμώνει τα οράματά της, τις στρατηγικές της και τις ομαδικές της προσπάθειες. Κάτι παρόμοιο μπορεί να επιτευχθεί με επιμορφωτικά προγράμματα, με αλλαγές στο σύστημα ανταμοιβής, με μεταβολές στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων και με την καλλιέργεια πνεύματος ανάληψης κινδύνων. Επίσης, τα ηγετικά στελέχη δεν πρέπει να διστάσουν να εμπνεύσουν στους συνεργάτες τους πνεύμα ανεξαρτησίας και πρωτοβουλίας και να τους δώσουν μεγάλα περιθώρια αυτόνομης δράσης μέσα στα όρια που τους έχουν προδιαγραφεί.
Η προσέγγιση αυτή αποκαλείται στις ΗΠΑ «δομική ευκαμψία» και έχει αποδειχθεί ότι επιτρέπει στους υπαλλήλους μιας εταιρείας να δρουν με βάση δικές τους δημιουργικές ιδέες, χωρίς όμως αυτές να υπονομεύουν τους στόχους του μάνατζμεντ.
