Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Τα ρομπότ μαθαίνουν να αυτοβελτιώνονται και σιγά-σιγά εισέρχονται στη βιομηχανία ως ένα νέο μηχανικό δυναμικό παραγωγής, ανταγωνιστικό του ανθρώπινου δυναμικού – με το τελευταίο να αντιμετωπίζει τον κίνδυνο να βρεθεί «εκτός αγοράς» εάν δεν εξελιχθεί σε μια κρίσιμη μάζα επαγγελματιών, με επιχειρηματική αντίληψη, με εμπειρία από διάφορα γνωστικά αντικείμενα, με δεξιότητες ευελιξίας και προσαρμοστικότητας.
Ο κίνδυνος αυτός είναι πιο ξεκάθαρος σε τομείς που επηρεάζονται άμεσα από την τεχνητή νοημοσύνη και τη ρομποτική.
Τέτοιοι είναι η βιομηχανική παραγωγή, η υγεία, οι μεταφορές, ο χρηματοπιστωτικός κλάδος όπου τα ρομπότ υποβοηθούν και σε ορισμένες περιπτώσεις αντικαθιστούν τους συμβούλους, το εμπόριο όπου τα chatbots έχουν φέρει επανάσταση στην εξυπηρέτηση καταναλωτών κ.ο.κ.
Είναι σαφές ότι όλοι οι εργαζόμενοι χρειάζονται, αρκεί να προσαρμοστούν στις εξελίξεις, οι οποίες είναι ραγδαίες αν ληφθούν υπόψη οι αυξανόμενες επενδύσεις σε εταιρείες ρομποτικής [πάνω από 15,6 δισ. δολ. μόνο στο α’ εξάμηνο του 2019, ενώ σύμφωνα με τη Διεθνή Ομοσπονδία Ρομποτικής (International Robotics Federation-IFR) τα βιομηχανικά ρομπότ θα φθάσουν τα 3,05 εκατ. το 2020 από 2,32 εκατ. το 2018]. Ενδεικτικό είναι επίσης ότι η άλλοτε χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία για τον επαναπρογραμματισμό ενός βιομηχανικού ρομπότ αντιμετωπίζεται σε σημαντικό βαθμό με τα ρομπότ που μαθαίνουν πώς να κάνουν μια νέα δουλειά παρατηρώντας απλώς πώς την κάνουν οι άνθρωποι.
Ανταγωνισμός
Όταν το 2015 το εργαστήριο αυτονομίας, ρομποτικής και γνωστικής λειτουργίας του Πανεπιστημίου Meryland προϊδέαζε για την αντικατάσταση της δουλειάς του bartender από ρομπότ κανείς δεν φανταζόταν ότι τρία χρόνια αργότερα τέτοιες μηχανές θα έβγαιναν στην αγορά (π.χ. το κρουαζιερόπλοιο Quantum of the Seas της Royal Caribbean διαθέτει ρομποτικούς barmen για να εξυπηρετεί τους 4.200 και πλέον επιβάτες του). Η ιδέα των επιστημόνων, μέσω της «Ακαδημίας κατάρτισης ρομπότ», ουσιαστικά ήταν μια μεθοδολογία που εκπαιδεύει τα ρομπότ να αυτοβελτιώνονται. Μια τέτοια εφαρμογή είχαν παρουσιάσει οι επιστήμονες πριν από περίπου τέσσερα χρόνια σε διεθνή έκθεση στο St. Louis χρησιμοποιώντας μια βιομηχανική μηχανή που κατασκευάστηκε από τη Rethink Robotics, με έδρα τη Βοστώνη, μια εταιρεία που ιδρύθηκε το 2008 κι έκλεισε αιφνιδιαστικά πέρυσι. Το ρομπότ παρακολουθούσε έναν μπάρμαν να αναμιγνύει διάφορα υγρά σε μια κανάτα για να φτιάξει ένα κοκτέιλ.
Έκανε τις ίδιες ενέργειες πιάνοντας τα μπουκάλια με τη σωστή σειρά και ρίχνοντας τις σωστές ποσότητες μέσα στην κανάτα.
Αυτό το ρομπότ, αν και δεν μπορεί να δοκιμάσει το κοκτέιλ και να προτείνει ενδεχομένως μια προσωποποιημένη εκδοχή του στον πελάτη, είναι βέβαιο ότι αναπτύσσεται με διαφορετική μεν μέθοδο από αυτήν της «ανάπτυξης εργαζομένου» ανθρώπου, αλλά με κοινό στόχο να μπορεί να κάνει διάφορες δουλειές.
Στην προκειμένη περίπτωση μπορεί να κάνει τη δουλειά του μπάρμαν με μεγάλη επιτυχία. Έτσι ο μπάρμαν καλείται είτε να κάνει μια άλλη δουλειά είτε να αναπτύξει βαθύτερη τεχνογνωσία, να εστιάσει στην έμπνευση και στη δημιουργία προστιθέμενης αξίας στον ρόλο του και άρα να γίνει πιο ανταγωνιστικός από το ρομπότ, είτε να λειτουργήσει συμπληρωματικά με το τελευταίο αναβαθμίζοντας το επίπεδο προσφερόμενων υπηρεσιών.
Ηγεσία στην εποχή της τεχνολογίας
Με δεδομένες τις αλλαγές που δρομολογούνται σε όλο το φάσμα της παγκόσμιας αγοράς, ζητούμενο είναι το εάν οι επιχειρηματικοί ηγέτες πράττουν τα δέοντα για να προετοιμάσουν τους ανθρώπους τους, ειδικά στην Ελλάδα όπου «ανάπτυξη εργαζομένου» εξακολουθεί να θεωρείται ακόμη η προαγωγή σε ανώτερη θέση. Αυτό τουλάχιστον αναφέρει το 80,73% των στελεχών που συμμετείχαν σε πρόσφατη έρευνα της εταιρείας Ανθρώπινου Δυναμικού People for Business (PfB). Στην έρευνα με θέμα «Ηγεσία στην εποχή της Τεχνολογίας”, που πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από 23 Μαΐου 2019 έως 23 Ιουνίου 2019, η «ανάπτυξη εργαζομένου» ερμηνεύθηκε και ως εμβάθυνση στο ίδιο γνωστικό αντικείμενο από το 60,49% του δείγματος, ενώ η μία στις δύο εταιρείες (53,41%) συνέδεσαν την «ανάπτυξη του εργαζομένου» με την οριζόντια μετακίνηση (αλλαγή ρόλου ή τμήματος) και τη διεύρυνση των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου στον ίδιο ρόλο (όπως είπε το 52,53%).
Οι CEOs πρωταγωνιστές στην ψηφιακή μετάβαση
Οι ελληνικές εταιρείες προσαρμόζονται στη νέα πραγματικότητα, με μία στις δύο εταιρείες (51%) να έχει ήδη προχωρήσει σε ψηφιακό μετασχηματισμό και 35% να σχεδιάζει να το κάνει το επόμενο διάστημα, 2019-2021. Όπως προκύπτει από την έρευνα της PfB, τον «πρωταγωνιστικό ρόλο» στην ψηφιακή μετάβαση εξακολουθούν να έχουν οι διευθύνοντες σύμβουλοι σε ποσοστό 70,38%. Ωστόσο, η ενεργή συμμετοχή των CEOs επιβεβαιώνει το γεγονός ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός συνδέεται με τη γενικότερη κουλτούρα της επιχείρησης σε ποσοστό 58,75% και δεν αφορά μόνο την τεχνολογία.
Προκειμένου να πραγματοποιήσει την ψηφιακή μετάβαση, το 64,58% των CEOs θα εκπαιδεύσει υπάρχοντα στελέχη του οργανισμού, το 47,92% θα συνεργαστεί και με εξειδικευμένους εξωτερικούς συμβούλους και το 43,75% θα προσλάβει και εξειδικευμένα στελέχη. Παράλληλα, όπως προκύπτει από την έρευνα, μόνο ένας στους δύο CEOs είναι ενημερωμένος για τις νέες ειδικότητες που δημιουργούνται λόγω της τεχνολογίας.
Σύμφωνα με την Έλενα Κατσίνα, Director People & Culture της PfB Group, παρά τις αλλαγές στις δομές των εταιρειών, η ανάπτυξη ενός εργαζόμενου γίνεται αντιληπτή είτε προς τα πάνω, μέσω της προαγωγής, είτε μέσα από την εμβάθυνση στο γνωστικό αντικείμενο (level of expertise). «Όμως σε μια εποχή που ο μετασχηματισμός των εταιρειών είναι συνεχής, γιατί συνεχείς είναι και οι μεταβολές στην αγορά και στην οικονομία, η εξέλιξη ενός εργαζόμενου επιβάλλεται να “περνάει” μέσα από άλλα γνωστικά αντικείμενα, σε οριζόντια μορφή. Με αυτό τον τρόπο χτίζουμε ολοκληρωμένους επαγγελματίες, με επιχειρηματική αντίληψη, που γνωρίζουν τη λειτουργία της επιχείρησης στο σύνολό της και μπορούν να προσθέσουν ουσιαστική αξία – επαγγελματίες ευέλικτους, που προσαρμόζονται σε νέες απαιτήσεις και δεδομένα, με ευρύτητα σκέψης και αντίληψης» σημειώνει.
Μιλώντας για τον ρόλο των CEOs, η κ. Κατσίνα αναφέρει ότι θεωρούν απαραίτητη την αλλαγή κουλτούρας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων, ωστόσο χρειάζεται παράλληλα να βελτιώσουν τόσο τα τεχνικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων τους όσο και τις δεξιότητες αυτών (reskilling/upskilling). Πρόκειται για αλληλένδετα στοιχεία, όπως εξηγεί, καθώς το ένα δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς το άλλο. Για να είναι όμως αποτελεσματική αυτή η επένδυση στους εργαζόμενους και κατά συνέπεια στην εταιρεία, είναι σημαντικό να γίνει στοχευμένα και μεθοδικά, μέσα από δομημένες αξιολογήσεις του διαθέσιμου ταλέντου, των γνώσεων και της εταιρικής κουλτούρας, ώστε η εταιρεία να γνωρίζει ακριβώς πού βρίσκεται σήμερα και να προσδιορίζει με σαφήνεια την επόμενη μέρα.
Η διαμόρφωση στρατηγικής
Σε ό,τι αφορά τη διαμόρφωση της στρατηγικής, στο 78% των επιχειρήσεων γίνεται σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης, στο 46,34% σε επίπεδο διευθύνοντος συμβούλου, με τη συμμετοχή της πρώτης γραμμής στελεχών (management committees) σε ποσοστό 46,34% και σε συνεργασία με εξειδικευμένους συμβούλους σε ποσοστό 29,51%.
Οι κύριοι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας (61%), οι τεχνολογικές εξελίξεις (56%), οι νέες τάσεις (54%) και οι υπάρχουσες ευκαιρίες στην αγορά (51%) – ενώ ακολουθούν οι ενδεχόμενες απειλές (46%), το διαθέσιμο talentpool (34%), οι κινήσεις του ανταγωνισμού (26%) και οι ευκαιρίες χρηματοδότησης σε ποσοστό 10%.
Οι CEOs πάντως φαίνεται να έχουν ξεκάθαρη εικόνα για τις αξίες της εταιρείας τους (65%), τη θέση της εταιρείας στην αγορά (52%),τους στρατηγικούς πυλώνες δράσης της επόμενης 3τίας, την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν στους πελάτες τους (50%) και φυσικά το όραμα του οργανισμού που ηγούνται (50%).
Αισιόδοξο, πάντως, είναι ότι το 75% των CEOs αναγνωρίζει την πολυμορφία (diversity) στελεχών στον εργασιακό χώρο ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής του.
Όσο για τις δεξιότητες στις οποίες δίνουν μεγαλύτερη έμφαση οι CEOs, σε σχέση με το παρελθόν είναι η καινοτομία (out- of-the-box) και η δημιουργικότητα σε ποσοστό 87,56% και ο πελατοκεντρικός προσανατολισμός σε ποσοστό 77,8% – δεξιότητες που δεν αντικαθίστανται από την τεχνητή νοημοσύνη και αυξάνουν την αξία του ανθρώπινου παράγοντα.
