Νίκος Καλαϊτζιδάκης (Carlsberg): «Η στρατηγική έχει αξία μόνο όταν αποτυπώνεται στην αγορά»

Την ανάγκη οι επιχειρήσεις να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στην υλοποίηση παρά στον σχεδιασμό, αναδεικνύει ο Νίκος Καλαϊτζιδάκης, Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος του Ομίλου Carlsberg για την Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη και την Ινδία. Στη συνέντευξή του στη «Ν», υπογραμμίζει ότι η ταχύτητα λήψης αποφάσεων, η ενδυνάμωση των ομάδων και η προσαρμογή στις ιδιαιτερότητες κάθε αγοράς αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για βιώσιμη ανάπτυξη. Παράλληλα, αναφέρεται στον ρόλο της Ελλάδας στο διεθνές αποτύπωμα του ομίλου, στην πορεία του επενδυτικού προγράμματος των 30 εκατ. ευρώ της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας και στις προοπτικές της ελληνικής αγοράς μπύρας.

Έχοντας ζήσει σε 12 χώρες και εργαστεί σε περισσότερες από 50, ποια θεωρείτε ότι είναι τα βασικά «εφόδια» που πρέπει να έχει ένας Έλληνας μάνατζερ για να ηγηθεί σε τόσο διαφορετικά πολυεθνικά περιβάλλοντα;

Όλα αυτά τα χρόνια έχω συνειδητοποιήσει ότι η αξία βρίσκεται στην ικανότητα να χτίζεις εμπιστοσύνη και να καλλιεργείς ένα περιβάλλον στο οποίο τόσο οι ομάδες με τις οποίες συνεργάζεσαι, όσο και αυτές που ηγείσαι δίνουν το 100% των δυνατοτήτων τους. Αυτό συχνά επιτυγχάνεται βρίσκοντας την κατάλληλη ισορροπία του πόσο κοντά βρίσκεσαι στην ομάδα, και της εμπιστοσύνης και του χώρου που της δίνεις να λειτουργεί αυτόνομα. Οι άνθρωποι, άλλωστε, αποδίδουν καλύτερα όταν νιώθουν υπεύθυνοι για το έργο τους και όχι υπό συνεχή έλεγχο.

Την ίδια στιγμή και δεδομένου ότι η ταχύτητα είναι πάντα κρίσιμη, η μετάβαση από το λεγόμενο micro-management σε ένα μοντέλο όπου οι ομάδες αναλαμβάνουν πρωτοβουλία και λειτουργούν με ευελιξία και γρήγορα αντανακλαστικά κάνει μεγάλη διαφορά, ειδικά σε μεγάλα και πολυσύνθετα περιβάλλοντα. Εξίσου σημαντική είναι η επιλογή των κατάλληλων στενών συνεργατών, διασφαλίζοντας παράλληλα τη διαφορετικότητα στη σκέψη, στα στυλ και στις εμπειρίες, πέρα και πάνω από απλώς το ζήτημα του φύλου. Αυτή η ποικιλομορφία είναι που επιτρέπει να διαχειρίζεσαι και την πολυπλοκότητα ανάμεσα σε διαφορετικούς πολιτισμούς και αγορές.

Υπό αυτή την έννοια, η ηγεσία σε πολυεθνικά περιβάλλοντα αφορά την πολιτισμική ευαισθησία, την παροχή χώρου και εμπιστοσύνης, καθώς και τη διασφάλιση της διαφορετικότητας τόσο στην ομάδα όσο και στον τρόπο σκέψης. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να υπάρχει απόλυτη σαφήνεια ως προς τις προσδοκίες, να αναγνωρίζονται και να γιορτάζονται οι επιτυχίες, αλλά και η ηγεσία να ασκείται περισσότερο υποστηρικτικά παρά από την πρώτη γραμμή. Όταν όλα αυτά συνδυάζονται, δημιουργείται ένα περιβάλλον όπου η απόδοση είναι βιώσιμη και οι ομάδες θέλουν πραγματικά να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό κάθε μέρα.

Ποιες βασικές αρχές κρατάτε από το πέρασμά σας από διαφορετικούς επιχειρηματικούς κολοσσούς και πώς αυτές διαμορφώνουν τη στρατηγική σας σήμερα;

Σε όλη αυτή την πορεία, ορισμένες αρχές έχουν παραμείνει σταθερές για μένα. Πρώτον ότι η βιώσιμη ανάπτυξη επιτυγχάνεται μόνο όταν υπάρχει η σωστή ισορροπία ανάμεσα στους ανθρώπους, τα brands και τις βασικές ικανότητες του οργανισμού. Προϋπόθεση αποτελεί η συνεχής επένδυση και στους τρεις πυλώνες, και όχι η απλή εστίαση στη βραχυπρόθεσμη απόδοση. Οι ισχυρές εμπορικές δυνατότητες, σε συνδυασμό με στελέχη που μπορούν να πετυχαίνουν σε τοπικό επίπεδο αξιοποιώντας παράλληλα τη γνώση του διεθνούς περιβάλλοντος, αποτελούν βασικούς μοχλούς ανάπτυξης.

Δεύτερον, η ιεράρχηση προτεραιοτήτων και η σαφής κατεύθυνση είναι καθοριστικής σημασίας. Οι μεγάλοι οργανισμοί μπορούν εύκολα να γίνουν σύνθετοι, γι’ αυτό και η ικανότητα προσήλωσης στους στόχους, η καλλιέργεια του επιχειρηματικού πνεύματος και η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, παρά τις προκλήσεις που δημιουργεί το μέγεθος του οργανισμού, είναι αυτά που πραγματικά ξεχωρίζουν τις ισχυρές ηγετικές ομάδες. Την ίδια στιγμή, είναι σημαντική η κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων κάθε αγοράς και η αποφυγή μιας ενιαίας προσέγγισης. Κάθε χώρα έχει τη δική της δυναμική και η στρατηγική οφείλει να την αντικατοπτρίζει.

Συνολικά, λοιπόν, θα πω ότι η υλοποίηση και η ταχύτητα είναι οι κεντρικές αρχές. Η στρατηγική είναι σημαντική, αλλά η αξία δημιουργείται μέσα από την εφαρμογή της. Η καινοτομία παίζει επίσης καθοριστικό ρόλο, πάντα όμως σε σύνδεση με ξεκάθαρη αξία για τον καταναλωτή και την εμπορική δραστηριότητα. Σε περιβάλλοντα μεγάλης κλίμακας, γίνεται σαφές ότι η στρατηγική έχει νόημα μόνο όταν αποτυπώνεται στην αγορά μέσα από ένα ισχυρό go-to-consumer μοντέλο, άρτια εκτέλεση και ένα χαρτοφυλάκιο προϊόντων με σαφή ρόλο ανά κατηγορία και περίσταση κατανάλωσης.

Τέλος, σε ένα πιο προσωπικό επίπεδο, το υπόβαθρό μου στη μηχανική και την τεχνητή νοημοσύνη έχει επηρεάσει σημαντικά τον τρόπο προσέγγισής μου. Έχει διαμορφώσει τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνομαι τις δυνατότητες, τα συστήματα και τις μακροπρόθεσμες επιλογές, προσδίδοντας μια δομημένη σκέψη που συμπληρώνει την εμπορική και ανθρώπινη διάσταση της ηγεσίας.

Στον ρόλο σας ως Regional EVP, έχετε υπό την εποπτεία σας περιοχές με τελείως διαφορετικά χαρακτηριστικά. Πώς ισορροπεί ένας ηγέτης ανάμεσα στις ώριμες αγορές της Ευρώπης και στις ραγδαία αναπτυσσόμενες, πληθυσμιακά τεράστιες αγορές της Ασίας;

Η ισορροπία ξεκινά από την αποδοχή της ποικιλομορφίας και της πολυπλοκότητας της κάθε περιοχής, τόσο ως πρόκληση όσο και ως ευκαιρία. Ο ρόλος της ηγεσίας δεν είναι να εφαρμόζει ένα ενιαίο μοντέλο παντού, όπως προανέφερα, αλλά να προσαρμόζεται, διατηρώντας ταυτόχρονα μια σαφή κατεύθυνση.

Δραστηριοποιούμαστε σε αγορές με πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά: από υψηλή έως χαμηλή κατά κεφαλήν κατανάλωση, από υψηλά έως χαμηλά μερίδια αγοράς, αλλά και με διαφορετικές κατηγορίες προϊόντων. Σε πολλές περιπτώσεις, η επιτυχία βασίζεται σε ισχυρά τοπικά brands, όπως στην Ελλάδα με τον Mythos και την Kaiser. Ταυτόχρονα, όμως, επενδύουμε συστηματικά στην ανάπτυξη των διεθνών μας brands.

Στην Carlsberg, επιδιώκουμε αυτή την ισορροπία δίνοντας ουσιαστικό ρόλο σε επίπεδο χώρας, επιτρέποντας στις τοπικές ομάδες να λαμβάνουν αποφάσεις με βάση τις ιδιαιτερότητες της αγοράς τους, ενώ ταυτόχρονα αξιοποιούμε τη διεθνή μας παρουσία, την εμβέλεια και την τεχνογνωσία μας. Ταυτόχρονα, καλούμαστε να ισορροπήσουμε ανάμεσα στην ανάπτυξη νέων τάσεων, όπως τα προϊόντα χωρίς αλκοόλ, οι beyond beer επιλογές και οι premium κατηγορίες, αλλά και την ενίσχυση του παραδοσιακού μας χαρτοφυλακίου μπύρας. Ένα απλό παράδειγμα είναι το χαρτοφυλάκιο στην Ελλάδα. Ο Mythos αποτελεί το brand με τη μεγαλύτερη διείσδυση, με ισχυρή σύνδεση με το νεανικό κοινό, ενώ λειτουργεί ταυτόχρονα ως σημείο αναφοράς για τους επισκέπτες της χώρας. Την ίδια στιγμή, η Kaiser είναι το εμβληματικό premium brand, η ΝΗΣΟΣ αναδεικνύει την τοπική αυθεντικότητα, ενώ η ΦΙΞ Άνευ κατέχει ηγετική θέση στην κατηγορία χωρίς αλκοόλ. Το παράδειγμα αυτό αποτυπώνει πώς συνδυάζουμε τη σύνδεση με την τοπική αγορά με μια ενιαία στρατηγική κατεύθυνση.

Για μένα, το κλειδί βρίσκεται στην ύπαρξη μιας κοινής βάσης: δημιουργία αξίας, ισχυρές ομάδες και brands, σε συνδυασμό με τις κατάλληλες ικανότητες και ευελιξία στον τρόπο υλοποίησης ανά αγορά. Στην περιοχή μας, το χαρτοφυλάκιο παρουσιάζει μεγάλη ποικιλία, με διαφορετικά δημογραφικά και καταναλωτικές τάσεις. Και αυτή ακριβώς η ποικιλομορφία αποτελεί πλεονέκτημα, όταν συνοδεύεται από σαφείς προτεραιότητες και ισχυρές τοπικές ομάδες.

Ένα σημαντικό κομμάτι των καθηκόντων σας αφορά τις άδειες και τις εξαγωγές παγκοσμίως. Ποιο είναι το μεγαλύτερο στοίχημα όταν καλείστε να επεκτείνετε το αποτύπωμα των brands της Carlsberg σε νέες γεωγραφικές ζώνες, διατηρώντας παράλληλα την κερδοφορία;

Ο Όμιλος Carlsberg έχει ένα ισχυρό παγκόσμιο αποτύπωμα με ηγετικές θέσεις σε πολλές αγορές, ενώ διασφαλίζει ευρεία κάλυψη μέσω εξαγωγών και συνεργασιών αδειοδότησης, επεκτείνοντας την εμβέλειά του σε περισσότερες από 100 επιπλέον χώρες και σε βασικά κανάλια travel retail.

Το μοντέλο εξαγωγών και αδειοδότησης βασίζεται σε στρατηγικές συνεργασίες, συνδυάζοντας τα διεθνή brands και την τεχνογνωσία της Carlsberg, με τη γνώση της τοπικής αγοράς και τη δύναμη διανομής των συνεργατών. Πρόκειται για ένα ιδιαίτερα αποτελεσματικό μοντέλο, που ωστόσο απαιτεί ισχυρούς μηχανισμούς διακυβέρνησης, ώστε να διασφαλίζεται η συνεπής εφαρμογή της στρατηγικής των brands και τα επιθυμητά εμπορικά αποτελέσματα.

Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η εξισορρόπηση μεταξύ επένδυσης και ανάπτυξης. Είναι εύκολο να δοθεί έμφαση στον όγκο, όμως η βιώσιμη κερδοφορία εξαρτάται από τη σωστή λειτουργία του συνολικού μοντέλου: από την επιλογή συνεργατών και τη διαμόρφωση του χαρτοφυλακίου, έως την τιμολόγηση και την υλοποίηση. Παράλληλα, η πολυπλοκότητα παραμένει υψηλή, με πολλαπλές αγορές, κανονιστικά πλαίσια και αλυσίδες εφοδιασμού, γεγονός που απαιτεί ισχυρό σχεδιασμό, υψηλά πρότυπα ποιότητας και πειθαρχία στη λειτουργία. Αξίζει να αναφερθεί εδώ ότι η Ελλάδα διαδραματίζει ρόλο και ως παραγωγικός κόμβος για εξαγωγές.

Βέβαια είναι σημαντικό κλείνοντας να σημειώσω ότι οι εξαγωγές και οι συνεργασίες αδειοδότησης λειτουργούν συμπληρωματικά και δεν υποκαθιστούν το βασικό μοντέλο του Ομίλου, που βασίζεται στη φυσική παρουσία σε βασικές αγορές μέσω ιδιόκτητων ζυθοποιείων και τοπικών ομάδων.

Η Ολυμπιακή Ζυθοποιία υλοποιεί ένα σημαντικό επενδυτικό πλάνο ύψους 30 εκατ. ευρώ για την τριετία 2024-2026. Πώς αξιολογείτε την πορεία αυτής της επένδυσης και ποιοι είναι οι επόμενοι στρατηγικοί στόχοι;

Το επενδυτικό πλάνο ύψους 30 εκατ.ευρώ της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας για την περίοδο 2024–2026 εξελίσσεται σύμφωνα με τον σχεδιασμό και αποτυπώνει μια σταθερή, μακροπρόθεσμη δέσμευση για την ενίσχυση της παρουσίας της στην Ελλάδα.

Σημαντικό μέρος των επενδύσεων έχει ήδη υλοποιηθεί, με σαφή προσανατολισμό στην αναβάθμιση των παραγωγικών εγκαταστάσεων στη Σίνδο και τη Ριτσώνα, τη βελτίωση της αποδοτικότητας και των περιβαλλοντικών επιδόσεων, καθώς και την ενίσχυση των συνολικών λειτουργικών δυνατοτήτων. Οι επενδύσεις αυτές δεν έχουν βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα, αλλά αντανακλούν έναν μακροπρόθεσμο σχεδιασμό που διασφαλίζει την ανταγωνιστικότητα και υποστηρίζει τη βιώσιμη ανάπτυξη.

Η κλίμακα αυτής της επένδυσης, όμως, αποκτά πλήρη διάσταση στο πλαίσιο του ευρύτερου αποτυπώματος της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας στην ελληνική οικονομία. Την περίοδο 2021–2024, η εταιρεία συνεισέφερε περισσότερα από 224 εκατ. ευρώ μέσω φορολογίας, ενώ η συνολική της δραστηριότητα εκτιμάται ότι υποστηρίζει 15.000 έως 22.000 θέσεις εργασίας σε όλη την αλυσίδα αξίας. Αυτό αποτυπώνει όχι μόνο το μέγεθος της δραστηριότητάς της, αλλά και τον ρόλο της στην ενίσχυση της απασχόλησης, των τοπικών επιχειρήσεων και της οικονομικής δραστηριότητας.

Μέσα από ένα ευρύ δίκτυο σημείων πώλησης, η Ολυμπιακή Ζυθοποιία διατηρεί ισχυρή παρουσία σε βασικούς κλάδους, όπως η εστίαση, το λιανεμπόριο και ο τουρισμός, συμβάλλοντας σε ένα οικοσύστημα ιδιαίτερα σημαντικό για το ελληνικό παραγωγικό μοντέλο.

Με το βλέμμα στο μέλλον, οι προτεραιότητες της εταιρείας παραμένουν σαφείς και σταθερές: επενδύσεις στην εγχώρια παραγωγή, στους ανθρώπους της και στην ανάπτυξη ενός ισχυρού χαρτοφυλακίου brands που συνδυάζει την ελληνική ταυτότητα με τη διεθνή απήχηση. Ταυτόχρονα, η συνέχιση της στήριξης των συνεργατών της σε όλη την αλυσίδα αξίας αποτελεί βασικό στοιχείο της συνολικής της δέσμευσης για βιώσιμη ανάπτυξη.

Συνολικά, στόχος είναι η περαιτέρω ανάπτυξη της δραστηριότητας με τρόπο που ενισχύει τη μακροπρόθεσμη ανθεκτικότητα και συμβάλλει ουσιαστικά στην ελληνική οικονομία.

Πού εντοπίζετε τις μεγαλύτερες ευκαιρίες αλλά και τις προκλήσεις της ελληνικής αγοράς ζύθου σε σχέση με το εξωτερικό; Πώς σκοπεύει η Carlsberg να αξιοποιήσει την εγχώρια παραγωγή για να ενισχύσει περαιτέρω την εξωστρέφειά της;

Η ελληνική αγορά μπύρας παρουσιάζει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά σε σύγκριση με πολλές διεθνείς αγορές. Από πλευράς ευκαιριών, η χώρα συνδυάζει μια ισχυρή κουλτούρα HoReCa, έναν δυναμικό τουριστικό κλάδο και αυξανόμενο ενδιαφέρον των καταναλωτών για premium προϊόντα, μη αλκοολούχα και brands με έντονη τοπική ταυτότητα. Οι τάσεις αυτές δημιουργούν ένα ισχυρό υπόβαθρο τόσο για ανάπτυξη αξίας όσο και για περαιτέρω ενίσχυση των brands.

Παράλληλα, η αγορά αντιμετωπίζει και προκλήσεις. Η κατανάλωση είναι έντονα εποχική, ο ανταγωνισμός ιδιαίτερα υψηλός, ενώ το λειτουργικό περιβάλλον συνεχίζει να επηρεάζεται από αυξημένα κόστη και σύνθετες ρυθμιστικές απαιτήσεις. Οι προκλήσεις αυτές δεν περιορίζονται στην Ελλάδα, αλλά συναντώνται σε πολλές ώριμες αγορές μπύρας στην Ευρώπη.

Από την πλευρά του Ομίλου Carlsberg, η Ελλάδα διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην ενίσχυση τόσο της τοπικής όσο και της διεθνούς παρουσίας. Το ελληνικό χαρτοφυλάκιο αντικατοπτρίζει τις δυναμικές της αγοράς, ενώ ευθυγραμμίζεται με τις βασικές στρατηγικές επιλογές του Ομίλου: έμφαση στην premium κατηγορία, στις επιλογές χωρίς αλκοόλ και beyond beer, καθώς και στη στήριξη και ανάπτυξη ισχυρών brands.

Μέσα από τη συνεχή επένδυση στην εγχώρια παραγωγή, την υψηλή ποιότητα και τη βιωσιμότητα, ενισχύεται περαιτέρω η διεθνής αξιοπιστία της ελληνικής ζυθοποιίας. Έτσι, αναπτύσσεται ένα χαρτοφυλάκιο που περιλαμβάνει τόσο brands με ισχυρή τοπική απήχηση όσο και brands με ξεκάθαρη διεθνή προοπτική και ανταγωνιστικότητα.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα της διεθνούς αυτής δυναμικής αποτελεί ο Mythos, ο οποίος έχει εξελιχθεί σε ένα ισχυρό εξαγωγικό brand, με παρουσία σε περισσότερες από 40 αγορές και στενή σύνδεση με τον ελληνικό τρόπο ζωής, τη γαστρονομία και τον τουρισμό. Στον αντίποδα, ένα ιδιαίτερα χαρακτηριστικό παράδειγμα τοπικής απήχησης είναι η μπύρα χωρίς αλκοόλ, η οποία στην Ελλάδα έχει σχεδόν ταυτιστεί με το «Άνευ» από τη ΦΙΞ. Όταν οι καταναλωτές ζητούν μπύρα χωρίς αλκοόλ, συχνά ζητούν απλώς μία «Άνευ», χωρίς να αναφέρουν καν το brand, κάτι που αποτυπώνει τη δύναμη της πρότασης και τη βαθιά σύνδεση με τους καταναλωτές.

Ποιο είναι το επόμενο μεγάλο στοίχημα που έχετε θέσει ως Regional EVP της Carlsberg και ποιο αποτύπωμα θέλετε να αφήσετε στον όμιλο;

Χτίζοντας πάνω στο εξαιρετικό έργο των προκατόχων μου, στόχος μου είναι να ενισχύσω και να εξελίξω περαιτέρω την εικόνα της περιοχής ως ένα περιβάλλον που ξεχωρίζει για το ταλέντο των ανθρώπων του, τα ισχυρά τοπικά brands και τις κορυφαίες εμπορικές του ικανότητες.

Η φιλοδοξία μου είναι να επιτυγχάνεται ανάπτυξη σε όλες τις αγορές, ενισχύοντας τη σύνδεση με τον καταναλωτή, τις επιδόσεις και τη σταθερή δημιουργία αξίας, ενώ παράλληλα ενδυναμώνοντας το μέγεθος και τις δυνατότητες μιας περιοχής που χαρακτηρίζεται από έντονη ποικιλομορφία. Για μένα, αυτό καταλήγει στις ίδιες βασικές προτεραιότητες: άνθρωποι, brands και ικανότητες, στοιχεία που διασφαλίζουν βιώσιμη ανάπτυξη και δημιουργούν αίσθημα υπερηφάνειας

Γυρίζοντας τον χρόνο πίσω, ποια συμβουλή θα δίνατε στον νεότερο εαυτό σας στο ξεκίνημα της καριέρας του;

Αν γυρνούσα τον χρόνο πίσω, πρώτα απ’ όλα θα επέλεγα ρόλους που με βγάζουν από τη ζώνη άνεσής μου, σε νέες χώρες, κατηγορίες και άγνωστες προκλήσεις. Η συνεχής μάθηση είναι καθοριστική: να παραμένω ένα βήμα μπροστά από τις εξελίξεις, να μαθαίνω μέσα από την πράξη, από τους άλλους, αλλά και να προσφέρω στους γύρω μου στην πορεία.

Δεύτερον, δε θα υποτιμούσα ποτέ τη σημασία της υλοποίησης. Η στρατηγική δίνει την κατεύθυνση, όμως η αξιοπιστία χτίζεται μέσα από συνεπή υλοποίηση με ξεκάθαρες προτεραιότητες, δομημένες πρακτικές λειτουργίας και ομάδες που γνωρίζουν τι σημαίνει επιτυχία.

Τρίτον, θα επένδυα από νωρίς στους ανθρώπους και στις σχέσεις. Στην πραγματικότητα, η πορεία του καθενός διαμορφώνεται από τις ομάδες που χτίζει και την εμπιστοσύνη που κερδίζει. Παράλληλα, θα φρόντιζα να διατηρώ την ισορροπία και να «γεμίζω μπαταρίες»,  μέσα από τον αθλητισμό, τους φίλους, την οικογένεια ή οτιδήποτε με κρατά σε ισορροπία, γιατί η ηγεσία είναι μια διαδρομή διάρκειας και αντοχής.

Συνολικά, θα φρόντιζα να διατηρώ την περιέργεια και την ευελιξία μου, να κρατώ χαμηλό προφίλ και να μην περιμένω να νιώσω 100% έτοιμος πριν κάνω το επόμενο βήμα.