Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Έρευνα της Korn Ferry δείχνει ότι πάνω από τα δύο τρίτα των επενδυτών πιστεύουν ότι η σημερινή ηγεσία του ιδιωτικού τομέα είναι ανίκανη να αντιμετωπίσει τις μελλοντικές προκλήσεις, εγείροντας προβληματισμούς για το πώς οι επιχειρήσεις θα καταφέρουν να διαχειριστούν τους αναδυόμενους κινδύνους στις επόμενες δεκαετίες.
Διαπιστώνεται ότι η πλειονότητα των ηγετών δεν μπορεί να λάβει τις κατάλληλες αποφάσεις, να αντιδράσει γρήγορα, να κινητοποιήσει αποτελεσματικά και να οικοδομήσει εμπιστοσύνη – στοιχεία απαραίτητα για να εξασφαλιστεί η επιβίωση ενός οργανισμού στο μέλλον. Ειδικότερα, σε παγκόσμιο επίπεδο, το 67% των επενδυτών πιστεύει ότι οι σημερινοί ηγέτες δεν είναι κατάλληλοι για να ηγηθούν στο μέλλον. Το 78% των συμμετεχόντων σε έρευνα της Korn Ferry θεωρεί ότι ο διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας στην οποία εργάζεται έχει κρίσιμο ρόλο στις επενδυτικές αποφάσεις της εταιρείας και το 83% αναφέρει ως κρίσιμο τον ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου στην επιτυχία του οργανισμού σε εποχές αποδιοργάνωσης, όπως αυτή στην οποία έχουμε ήδη εισέλθει και χαρακτηρίζεται από τις ραγδαίες αλλαγές σε όλους τους κλάδους της βιομηχανίας, καθώς και στο περιβάλλον εργασίας, ως αποτέλεσμα των εξελίξεων στις τεχνολογίες.
Οι επενδυτές μιλούν περί μιας έντονης ανάγκης για «έτοιμους» μελλοντικούς ηγέτες, με τα δύο τρίτα (66%) να δηλώνουν ότι οι ικανοί ηγέτες θέτουν το όραμα για το μέλλον πάνω από το προσανατολισμό τους σε προηγούμενες επιδόσεις. Σε ποσοστό 69% αναφέρουν ότι η ανάγκη για μετασχηματισμό θα καταστήσει την ηγεσία πιο σημαντική για την απόδοση της εταιρείας μέσα στα επόμενα τρία χρόνια. Στο πλαίσιο της παγκόσμιας μελέτης Leader Self-Disruptive, η Korn Ferry έφερε στο φως συγκλονιστικά στοιχεία, με την ανάλυση να αποκαλύπτει ότι, κατά μέσο όρο, μόνο κατά 15% τα στελέχη σε ολόκληρο τον κόσμο έχουν ό,τι χρειάζεται για να είναι πραγματικά μεγάλοι ηγέτες στον ταχέως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κόσμο. Οι επιχειρήσεις βρίσκονται μπροστά στην πρόκληση να αναπτύξουν τους ηγέτες του μέλλοντος. Για να κλείσουν το χάσμα ηγεσίας πρέπει επειγόντως να φέρουν επανάσταση στον τρόπο με τον οποίο θα αναδεικνύουν μελλοντικά ανώτατα στελέχη, τα οποία έχουν το μίγμα προσόντων που χρειάζεται τόσο για να επιτύχουν τόσο την προσωπική τους ανάπτυξη όσο και για να οικοδομήσουν μια κουλτούρα που να διευκολύνει την ανάδειξη των ταλέντων σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης.
Χαρτοφυλάκιο δεξιοτήτων
Οι έννοιες της ευέλικτης, ψηφιακής και συμμετοχικής ηγεσίας δείχνουν τον δρόμο για ηγέτες που διαθέτουν ένα ισχυρό χαρτοφυλάκιο δεξιοτήτων για το μέλλον, οι οποίες περιλαμβάνουν τις ικανότητες πρόβλεψης, καθοδήγησης, επιτάχυνσης, συνεργασίας και εμπιστοσύνης. Ορισμένες απ’ αυτές τις έννοιες μπορεί να είναι άγνωστες λέξεις για μερίδα της ελληνικής αγοράς, αλλά υπάρχει ακόμη λίγος χρόνος για αντίδραση, παρά τις απαισιόδοξες εκτιμήσεις που μας μεταφέρουν αναλυτές και επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού.
Απαιτούνται γρήγορες αποφάσεις και δημιουργία ευκαιριών, επικέντρωση στις κοινωνικές ανάγκες που επιθυμεί να εξυπηρετήσει ο οργανισμός, ενεργοποίηση ανθρώπων για ενίσχυση της αίσθησης του κοινού σκοπού, αλλά και διαχείριση της ψυχικής και σωματικής ενέργειας των ίδιων των ηγετών ταυτόχρονα με την ανάπτυξη ενός θετικού περιβάλλοντος που εμπνέει αισιοδοξία και παρακίνηση. Κρίσιμης σημασίας είναι η παραγωγή σταθερής καινοτομίας και επιχειρηματικών αποτελεσμάτων, η χρήση ευέλικτων διαδικασιών, η δημιουργία πρωτότυπων προσεγγίσεων, αλλά και η ανάπτυξη συνεργασιών, η ανταλλαγή ιδεών, ο συνδυασμός συμπληρωματικών δυνατοτήτων για την επίτευξη υψηλής απόδοσης, η ανάπτυξη μιας νέας σχέσης μεταξύ του οργανισμού και του ανθρώπινου δυναμικού με στόχο την αμοιβαία ανάπτυξη.
Αλλαγές πολλών ταχυτήτων
Είμαστε ανήσυχοι για τις ίδιες τις ρίζες της ύπαρξής μας, έλεγε ο Walter Lippmann, σύμβολο της αμερικανικής δημοσιογραφίας του 20ού αιώνα. Ο ίδιος εξηγούσε εν έτει 1914 ότι: «Δεν υπάρχει ανθρώπινη σχέση, είτε γονέα και παιδιού, είτε γυναίκας και συζύγου, είτε εργαζόμενου και εργοδότη, που δεν κινείται σε περίεργη κατεύθυνση. Δεν ξέρουμε πώς να συμπεριφερθούμε αφότου εξαφανίστηκαν η προσωπική επαφή και η αιώνια εξουσία. Δεν υπάρχουν προηγούμενα που να μας καθοδηγούν. Έχουμε αλλάξει το περιβάλλον μας γρηγορότερα απ’ ό,τι μπορούμε να αλλάξουμε τους εαυτούς μας». Ο Marcel Lieberman, Associate Client Partner της Korn Ferry, υπενθύμισε αυτές τις επισημάνσεις του Lippmann σε παρουσίασή του με τίτλο: «3… 2…1… αποδιοργάνωση», στο ετήσιο συνέδριο του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΣΔΑΔΕ), το οποίο υποστήριξαν η «Ναυτεμπορική» και το naftemporiki.gr ως χορηγοί επικοινωνίας (στις 16 Μαΐου). Όπως είπε, οι αλλαγές αποτυπώνονται, για παράδειγμα, στην εκθετική αύξηση των ψηφιακών φωτογραφιών από το 2000 (με αντίστοιχα βίαιη πτώση των αναλογικών), αλλά και στη συρρίκνωση του μέσου όρου ζωής των εταιρειών που συμμετέχουν στον δείκτη Standard & Poor’s 500.
Πρόσφατη μελέτη της McKinsey έδειξε ότι από 61 χρόνια το 1958, η μέση διάρκεια ζωής των εταιρειών αυτών είναι πλέον κάτω από 18 χρόνια. Οι αναλυτές της ΜcKinsey μάλιστα εκτιμούν ότι το 2027 το 75% των εταιρειών που αναφέρονται στον S&P 500 θα έχει εξαφανιστεί. Οι ραγδαίες αλλαγές στο περιβάλλον αποτυπώνονται και στη συνεχή ανάπτυξη και διείσδυση των νέων τεχνολογιών στις οδικές μεταφορές, μέσω ευφυών συστημάτων και τηλεματικής.
Σε χώρες που διαθέτουν αυτοκινητοβιομηχανία, όπως οι ΗΠΑ, οι εξελίξεις είναι εντυπωσιακές. Η Waymo (θυγατρική της Google), πρωτοπόρος στον χώρο της αυτόνομης οδήγησης, μέσω θυγατρικής της, φέρεται να βρίσκεται κοντά στην ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος αυτονομίας, σε συνέχεια της υπηρεσίας αυτόνομων ταξί Waymo One. Δρομολόγια γίνονται ήδη στην Αριζόνα και έχουν αρχίσει δοκιμές σε 25 ακόμη Πολιτείες. Μάλιστα η Waymo, της οποίας η τεχνολογία αισθητήρων lidar προωθείται ήδη προς πώληση και σε άλλους κλάδους πλην της αυτοκινητοβιομηχανίας, έχει ήδη πυροδοτήσει εξελίξεις στον ανταγωνισμό, αφού τα οχήματά της έχουν ήδη διανύσει περισσότερα χιλιόμετρα από τα χιλιόμετρα που έχουν διανύσει τα οχήματα όλων των άλλων παικτών της αγοράς μαζί (Uber, Ford, GM, Tesla, Nissan). Οι εξελίξεις αυτές δεν αφορούν μόνο τις ΗΠΑ. Είναι παγκόσμιες και αφορούν και την Ελλάδα, καθώς τα Τρίκαλα δεν θα είναι πάντα η μόνη πόλη στην Ελλάδα με λεωφορεία χωρίς οδηγό.
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Όλα τα παραπάνω αλλάζουν το περιβάλλον ανταγωνισμού για τις επιχειρήσεις. Για να κερδίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον, οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο καινοτομούν, όπως εξηγεί ο κ. Lieberman. Πρέπει να συμμετέχουν ενεργά στη δημιουργία και στη ροή της γνώσης και να δημιουργήσουν ένα νέο οικοσύστημα καινοτομίας. Για να οικοδομήσουν αυτή την ικανότητα, οι οργανισμοί χρειάζονται ηγέτες που μπορούν να αποδιοργανώνονται και να επανατοποθετούνται, ώστε να προχωρούν μπροστά και να αλλάζουν χάρτη πλοήγησης στο αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον.
Στο ερώτημα εάν οι σημερινοί ηγέτες είναι ικανοί για το μέλλον ο κ. Lieberman απαντά κατηγορηματικά «όχι», μεταφέροντας στοιχεία της έκθεσης της Korn Ferry που δείχνουν ότι το 64% των επενδυτών στις χώρες ΕΜΕΑ (Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική) πιστεύουν ότι οι παραδοσιακοί ηγέτες δεν είναι κατάλληλοι για τις προκλήσεις του μέλλοντος. Το ποσοστό αυτό διαμορφώνεται σε 64% στη Γαλλία, 48% στη Γερμανία, 66% στην Πολωνία, 68% στη Σαουδική Αραβία, 72% στο Ηνωμένο Βασίλειο, 58% στην Ολλανδία και 70% στις ΗΠΑ.
Οι εποχές της αναδιοργάνωσης καθιστούν το παραδοσιακό μοντέλο ηγεσίας ανεπίκαιρο και παρωχημένο, σύμφωνα με τον κ. Lieberman, που τονίζει ότι απαιτείται ένας νέος τύπος ηγέτη «έτοιμου» για το μέλλον. Προσθέτει, μεταξύ άλλων, ότι αυτός ο τύπος ηγέτη απαιτείται να λαμβάνει γρήγορες αποφάσεις, να δίνει σαφείς κατευθύνσεις, να ενεργοποιεί τους ανθρώπους, να τους δίνει στόχους, να εμπνέει εμπιστοσύνη.
Εν κατακλείδι, οι ηγέτες προκειμένου να είναι «έτοιμοι» για το μέλλον πρέπει να αναπτύξουν ικανότητα προσαρμογής. Η ευκινησία είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό, όπως και η αλλαγή νοοτροπίας. Σε αυτό το πλαίσιο πρέπει να σκέφτεται κανείς πώς θα αναπτύξει την ικανότητα και να μην εστιάζει τόσο στον ρόλο. Επομένως η ηγεσία θα πρέπει να είναι πρόθυμη να αναλάβει κινδύνους αξιοποιώντας ευκαιρίες ώστε οι εργαζόμενοι να εκτεθούν σε νέα πεδία και να αναδείξουν πιθανά ταλέντα σε λειτουργίες της εταιρείας. Η πρόσβαση σε ευκαιρίες, σύμφωνα με τον κ. Lieberman, δημιουργεί ικανότητες.
