Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Η υπερβολική ευφυΐα μπορεί να κάνει λιγότερο αποτελεσματικό τον ηγέτη δείχνει νέα έρευνα του Πανεπιστημίου της Λωζάννης που δημοσιεύθηκε στο «Journal of Applied Psychology» και εξηγεί ότι η υψηλή νοημοσύνη μπορεί να κάνει έναν ηγέτη καλύτερο αλλά μόνο μέχρι ένα σημείο – οι πιο ευφυείς προσωπικότητες γίνονται λιγότερο καλοί ηγέτες.
Οι ερευνητές μελέτησαν 379 ηγέτες μεσαίου επιπέδου που εργάζονται σε ιδιωτικές εταιρείες σε 30 ευρωπαϊκές χώρες, σε ένα ευρύ φάσμα της αγοράς, από τράπεζες και τηλεπικοινωνίες μέχρι τουρισμό και λιανεμπόριο. Διαπίστωσαν ότι οι ηγέτες των οποίων τα IQs ήταν πάνω από 120 σημείωναν χαμηλότερες επιδόσεις στο στιλ μετασχηματιστικής και συναλλακτικής ηγεσίας, απ’ ό,τι οι λιγότερο έξυπνοι υποψήφιοι.
Σημειώνεται ότι η μετασχηματιστική ηγεσία βασίζεται στο χάρισμα, την εξατομικευμένη φροντίδα και το ενδιαφέρον ενός ηγέτη για τους εργαζόμενους, στους οποίους ασκεί θετική επίδραση παρακινώντας τους για συνεργασία ώστε να επιτευχθούν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα ως προς τους στόχους απόδοσης του οργανισμού. O μετασχηματιστικός ηγέτης έχει την ικανότητα να ωθεί τα άτομα να ενεργούν πέρα από τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης. Είναι λιγότερο προβλέψιμος σε σχέση µε τον συναλλακτικό ηγέτη, εγείρει τη συνείδηση των υφισταμένων του για τα αποτελέσματα και τους στόχους και τους παρακινεί να υπερβούν τα ατομικά τους συμφέροντα προς όφελος του οργανισμού. Έχει επίσης συναισθηματικό αντίκτυπο στους υφισταμένους του, έχει προσωπικότητα αντιπροσωπευτική της ομάδας της οποίας ηγείται, έχει όραμα για το μέλλον και είναι ικανός να μεταφέρει αυτό το όραμα στους υφισταμένους του, καθώς και να τους παρακινήσει ώστε να το ενστερνιστούν.
Από την άλλη μεριά το συναλλακτικό στιλ ηγεσίας βασίζεται στην πίστη των εργαζομένων, με αποτέλεσμα ο ηγέτης να εστιάζει στις ανάγκες και στις αξίες των υφισταμένων του. Η συναλλακτική ηγεσία αποτελεί μια διαδικασία «ανταλλαγής» βασισμένη στην εκπλήρωση των συμβατικών υποχρεώσεων και συνήθως σχετίζεται µε τον καθορισμό στόχων και τον διαρκή έλεγχο των αποτελεσμάτων. Πολλοί ερευνητές θεωρούν τη συναλλακτική ηγεσία πρόδρομο της μετασχηματιστικής ηγεσίας.
Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες διαφοροποιούνται από τους συναλλακτικούς μέσω των κοινωνικών δεξιοτήτων και της αυτορρύθμισης της συναισθηματικής νοημοσύνης. Ο συναλλακτικός ηγέτης φροντίζει κυρίως για την κάλυψη των άμεσων αναγκών των υφισταμένων του, ενώ ο μετασχηματιστικός ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ηθικές αρχές, τα κίνητρα και τους προβληματισμούς τους.
Εξετάζοντας την έννοια της μετασχηματιστικής ηγεσίας διαπιστώνουμε ότι εξαρτάται σημαντικά από την ενσυναίσθηση που παρέχει στον εκάστοτε προϊστάμενο τη δυνατότητα να αναγνωρίζει ανάγκες των υφισταμένων του και να ανταποκρίνεται στις συναισθηματικές αλλαγές, με τρόπο που να ικανοποιεί την προσδοκώμενη απόδοση για τον οργανισμό. Επίσης ένα στέλεχος που διαθέτει αυτορρύθμιση μπορεί να έχει έλεγχο των συναισθημάτων και των αντιδράσεών του και να αναπτύσσει την ενσυναίσθησή του, τις κοινωνικές δεξιότητές του παρακινώντας έτσι τους υφισταμένους του, τους οποίους μάλιστα έχει την ικανότητα να χειρίζεται με διπλωματία. Το τελευταίο, δηλαδή η διπλωματική ικανότητα, αποτελεί δεξιότητα που συναντάται κυρίως στη συναλλακτική ηγεσία, η οποία επηρεάζεται σημαντικά από την ενσυναίσθηση. Επίσης σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη συναλλακτική ηγεσία είναι η επικοινωνία.
Ο James MacGregor Burns (1978) παρουσίασε τις έννοιες της συναλλακτικής και μετασχηματιστικής ηγεσίας ως δύο αντίθετους πόλους της ίδιας διάστασης, ισχυριζόμενος ότι ένας ηγέτης μπορεί να χαρακτηρίζεται είτε ως συναλλακτικός είτε ως μετασχηματιστικός.
Αντίθετα, ο Bernard M. Bass (1985) πρότεινε ένα μοντέλο µε δυο διαφορετικές αλλά ταυτόχρονα συμπληρωματικές μορφές ηγεσίας για την επιχείρηση. Έτσι φάνηκε ότι ο ίδιος ηγέτης μπορεί να χαρακτηρίζεται από στοιχεία της συναλλακτικής ηγεσίας και ταυτόχρονα να διαθέτει χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας.
Στην έρευνα του Πανεπιστημίου της Λωζάννης -που πραγματοποιήθηκε σε δείγμα με μέση ηλικία τα 38 έτη και με το 27% γυναίκες- ζητήθηκε από τους συμμετέχοντες να συμπληρώσουν ένα ερωτηματολόγιο χαρτογράφησης της προσωπικότητάς τους και ένα τεστ ευφυΐας, το Wonderlic Personnel Test.
Ο μέσος όρος IQ των συμμετεχόντων ήταν 111 – πάνω από τον μέσο όρο του γενικού πληθυσμού (100). Έπειτα, οι ερευνητές μίλησαν σε οκτώ ομότιμους επικεφαλής ή συνεργάτες του κάθε ηγέτη, οι οποίοι κλήθηκαν να τους αξιολογήσουν με βάση το ερωτηματολόγιο της πολυπαραγοντικής ηγεσίας (Multifactor Leadership Questionnaire/MLQ, που μετρά ένα ευρύ φάσμα τύπων ηγεσίας από παθητικούς ηγέτες και ηγέτες που δίνουν ενδεχομένως υψηλές ανταμοιβές στους υφισταμένους τους, μέχρι ηγέτες που μετατρέπουν τους υφισταμένους τους σε ηγέτες). Αυτή είναι μια δοκιμασία που χρησιμοποιήθηκε για να καθορίσει σε ποιο βαθμό ένα άτομο επιδεικνύει διάφορες μορφές ηγεσίας. Διαπιστώθηκε ότι, γενικά, οι γυναίκες ήταν καλύτεροι ηγέτες από τους άνδρες και οι παλαιότεροι ηγέτες λίγο καλύτεροι από τους νεότερους.
Ωστόσο, ο πιο αξιοσημείωτος παράγοντας στην αποτελεσματικότητα ενός διευθυντή ήταν η νοημοσύνη και η προσωπικότητα. Ενισχύοντας τα ευρήματα προηγούμενων μελετών, οι ερευνητές βρήκαν μια θετική συσχέτιση μεταξύ των ικανοτήτων της νοημοσύνης και της ηγεσίας, αλλά μόνο μέχρι ένα IQ περίπου 120, από το οποίο ο συσχετισμός άρχισε να αντιστρέφεται.
Οι ερευνητές βρήκαν ότι οι ηγέτες των οποίων τα IQs ήταν πάνω από 120 σημείωναν χαμηλότερα σκορ στη μετασχηματιστική και τη συνεργατική ηγεσία από ό,τι οι λιγότερο έξυπνοι συμμετέχοντες.
Και ήταν αυτοί με IQ 128 και πάνω που έκαναν ακόμη πιο σαφή τη σχέση μεταξύ υψηλής νοημοσύνης και λιγότερο αποτελεσματικής ηγεσίας. Δεν είναι ότι οι πολύ ευφυείς ηγέτες χρησιμοποιούν κακές τεχνικές, αλλά μάλλον ότι αγωνίζονται για να βρουν τις καλύτερες να εφαρμόσουν και τελικά δεν τις επικοινωνούν σωστά. Οι ερευνητές δεν μπορούν να είναι σίγουροι για ποιο λόγο οι πιο έξυπνοι άνθρωποι είναι χειρότεροι ηγέτες από τους λιγότερο έξυπνους, αλλά εκτιμούν ότι θα μπορούσε να συμβαίνει αυτό επειδή είναι πιο πιθανό να χρησιμοποιούν σύνθετη γλώσσα, λιγότερο εξειδικευμένη στην απλοποίηση των καθηκόντων και επειδή αγωνίζονται για να βρουν τι οι άλλοι βρίσκουν δύσκολο ή ενδιαφέρον.
Ειδικότερα, τα άτομα που είναι πολύ έξυπνα σε σχέση με την ομάδα της οποίας ηγούνται μπορεί να είναι λιγότερο αποτελεσματικά διότι:
(α) Παρουσιάζουν πιο εξελιγμένες λύσεις σε προβλήματα που μπορεί να είναι πολύ δύσκολο να κατανοηθούν από τους υφισταμένους τους
(β) Χρησιμοποιούν πολύπλοκες μορφές λεκτικής επικοινωνίας και πιθανόν διακρίνονται από εκφραστική πολυπλοκότητα που μπορεί επίσης να υπονομεύσει την επιρροή τους στην ομάδα και
(γ) Είναι συχνά «εγκεφαλικοί» τύποι και μπορεί να φαίνεται ότι είναι κοινωνικά ανήσυχοι ή απόμακροι σε σχέση με την ομάδα. Συχνά είναι πρόβλημα ο ηγέτης να μην είναι αντιπροσωπευτικός της ομάδας.
Οι αναλυτές επισημαίνουν ότι οι ηγέτες στο κορυφαίο 1% των πιο ευφυών ηγετών εκπροσωπούνται δυσανάλογα στους CEO του Fortune 500 (Wai & Rindermann, 2015). Μάλιστα, την τελευταία εικοσαετία σχεδόν 2 στους 10 CEOs (περίπου 40%) χρειάστηκε να παρακολουθήσουν κάποιο πρόγραμμα business school για να βελτιώσουν τη γνωστική τους ικανότητα. Η υψηλότερη εκπαίδευση και η γνωστική ικανότητα του CEO συνδέονται με την απόδοση της εταιρείας της οποίας ηγείται. Το κρίσιμο μίγμα για τον επιτυχημένο ηγέτη είναι ταλέντο και προετοιμασία. Δεν κάνουν όλοι οι πρωταθλητές κορυφαία ρεκόρ, αλλά αυτοί που έχουν το ταλέντο κι έχουν προετοιμαστεί σωστά. Μια μελέτη που έγινε στις αρχές της δεκαετίας του 1990 από τον ψυχολόγο Κ. Anders Ericsson στην ελίτ της Ακαδημίας Μουσικής του Βερολίνου διαπίστωσε ότι οι κορυφαίοι επαγγελματίες είναι αυτοί που δουλεύουν περισσότερο για να βελτιώνουν συνεχώς τις δεξιότητές τους. Άρα δεν αρκεί η ευφυΐα αλλά απαιτείται και συνεχής προπόνηση. Συμπερασματικά, δεν είναι ότι το υψηλό IQ δεν έχει σημασία, αλλά ότι έχει λιγότερη σημασία στις υψηλότερες βαθμολογίες.
