Τoυ Ισίδωρου Μέντη, φαρμακοποιού (ΕΚΠΑ), υποψήφιου διδάκτορα Ιατρικής Σχολής Αθηνών και στελέχους της Διεύθυνσης Φαρμάκου Κεντρικής Υπηρεσίας ΕΟΠΥΥ
Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ είναι η κατεύθυνση, το εύρος και το είδος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, που μακροπρόθεσμα εξασφαλίζουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσω εναρμόνισης πόρων – ικανοτήτων.
Διακρίνεται σε ανάλυση μακρο-περιβάλλοντος (επηρεάζουσα την επιχείρηση και κάθε άλλη δραστηριοποιούμενη στην ίδια αγορά) και μικρο-περιβάλλοντος (κλαδικό).
Για την πρώτη, μελετώνται έξι επιμέρους διαστάσεις, με ανάλυση PEST-DG, ακρωνύμιο παραμέτρων πολιτικής – νομικής, οικονομικής, κοινωνικοπολιτιστικής, τεχνολογικής, δημογραφικής διάστασης καθώς και παγκόσμιου περιβάλλοντος (Political, Economic, Social, Technological – Demographic, Global).
Η ΠΡΩΤΗ διάσταση διαμορφώνεται από θεσπισθείσες πολιτικές με τις οποίες η εταιρεία οφείλει να εναρμονίζεται.
Το φάρμακο τελεί σε καθεστώς διατίμησης και η τιμή ελέγχεται αποκλειστικά από το κράτος μέσω νόμων – υπουργικών αποφάσεων, ενώ σημαίνοντα ρόλο διαδραματίζει ο ΕΟΦ, αρμόδιος ελέγχου ποιότητας φαρμάκων – διασφάλισης – έκδοσης εγχωρίων αδειών κυκλοφορίας.
Το οικονομικό περιβάλλον αφορά τα οικονομικά μεγέθη του περιβάλλοντος της επιχείρησης, επηρεάζοντα τη λειτουργία της.
Μεσούσης της οικονομικής κρίσης (φάση συρρίκνωσης οικονομικής δραστηριότητας), η δημόσια φαρμακευτική δαπάνη και ο αριθμός νεοϊδρυθεισών επιχειρήσεων μειώθηκε, οι ιδιωτικές δαπάνες υγείας, τα ποσοστά ανεργίας και η φορολογία αυξήθηκαν και καταγράφηκαν έλλειψη ανταγωνιστικότητας και οικονομικές ανισότητες, αποτυπωμένες ως δείκτες κατανομής εισοδήματος βάσει συντελεστή Gini (0% – πλήρης εισοδηματική ισότητα, 100% – πλήρης ανισότητα).
ΣΧΕΤΙΚΑ με το κοινωνικοπολιτισμικό περιβάλλον, υφίσταται συσχέτιση μεταξύ επιπολασμού νοσημάτων (π.χ. σακχαρώδους διαβήτη – ΣΔ) και εκπαιδευτικού επιπέδου πληθυσμού.
Άτομα χαμηλότερου επιπέδου εκπαίδευσης διατρέφονται φτωχότερα και είναι πιθανότερο να είναι παχύσαρκα (η αύξηση Δείκτη Μάζας Σώματος συνεπάγεται αύξηση συχνότητας ΣΔ τύπου 2, με επίδραση σε κόστη θεραπείας – υγειονομικές δαπάνες), με διπλάσιες πιθανότητες εμφάνισης ΣΔ από εκείνους υψηλοτέρου επιπέδου, και τη φτωχότερη (χαμηλής θρεπτικής αξίας) διατροφή να οφείλεται κυρίως σε εισοδηματική ένδεια, υποβαθμίζοντας την ποιότητα διαιτολογίου, υπό την επίδραση κοινωνικοοικονομικών παραγόντων.
Επιπροσθέτως, η δραστηριοποίηση πλήθους ιατρών (ως κοινωνική παράμετρος) αποκαλύπτει την υψηλή συσχέτισή της με αύξηση του προσδοκίμου ζωής, ενώ η ανάδυση επιστημονικών καινοτομιών – νέων ψηφιακών συστημάτων και η οικονομική προσιτότητά τους συνεκτιμάται ισότιμα με τις ανωτέρω παραμέτρους.
ΣΧΕΤΙΚΑ με τις δημογραφικές τάσεις, καταγράφεται εγχωρίως έντονη τάση γήρανσης, λόγω μείωσης αριθμού γεννήσεων και αύξησης προσδοκίμου επιβίωσης, με επίδραση στη λειτουργία της επιχείρησης που δραστηριοποιείται στη συγκεκριμένη κοινωνία (εκτιμάται ότι οι εγχώριες δημογραφικές εξελίξεις θα μεταβάλουν τη διάρθρωση ηλικιακών ομάδων, με αποτέλεσμα το 2050 τα άτομα άνω των 65 ετών να αποτελούν το 50% του πληθυσμού, με αύξηση ζήτησης φαρμάκων λόγω γήρανσης).
Τέλος, παγκοσμίως, η λειτουργία του φαρμακευτικού κλάδου καθορίζεται από αυστηρά νομικά πλαίσια και διεθνείς ρυθμιστικούς φορείς (European Medicines Agency – EΜΕΑ, Food & Drug Administration – FDA), ενώ οι πόροι των περισσότερων υγειονομικών συστημάτων είναι περιορισμένοι, με τη γήρανση και την αύξηση του προσδοκίμου επιβίωσης στον δυτικό κόσμο να αυξάνουν τις απαιτήσεις ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης.
ΤΟ ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ επιχείρησης αφορά το μέγεθός της (π.χ. πολυεθνική φαρμακευτική), τον κλάδο που ανήκει (φαρμακοβιομηχανία), την αγορά που απευθύνεται (ασθενείς, φαρμακεία, φαρμακαποθήκες, ΕΟΠΥΥ, νοσοκομεία), τους προμηθευτές (πρώτων υλών, λειτουργικοί) και ενδιάμεσους (εισαγωγείς, λιανοπωλητές, τράπεζες).
Αναλύεται με το μοντέλο PORTER, βάσει πέντε ανταγωνιστικών δυνάμεων, ήτοι απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών με αναφορά σε εμπόδια εισόδου, όπως επίτευξη οικονομιών κλίμακος, πρόσβαση στα κανάλια διανομής, ανάγκη ανάπτυξης χαρτοφυλακίου προϊόντων – εμπορικών σημάτων, έξοδα marketing – πωλήσεων, κόστος έρευνας – ανάπτυξης, νόμοι κατοχυρώσεων δικαιωμάτων διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας, αντιπαραβολή με την εταιρική φήμη (π.χ. για διείσδυση γενοσήμων υφίστανται οικονομικές απαιτήσεις αγοράς άδειας κυκλοφορίας και πρόσβασης σε κανάλια διανομής), ένταση ανταγωνισμού υφισταμένων επιχειρήσεων κλάδου (εστιασμένη στα χαρακτηριστικά τους, σταθερά κόστη, προσπάθειες αύξησης μεριδίου αγοράς, έλλειψη διαφοροποίησης, εμπόδια εξόδου), διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών (περιορισμένη για πρώτες ύλες – υλικά συσκευασίας – έκδοχα όταν υφίσταται υψηλή εταιρική διαπραγματευτική δύναμη), διαπραγματευτική δύναμη πελατών, όπως νοσοκομεία – φαρμακαποθήκες (ισχυρή, αφού τα προϊόντα υπάγονται σε καθεστώς προστασίας) και απειλή από υποκατάστατα προϊόντα (εναλλακτικές θεραπείες -π.χ. μεταμοσχεύσεις παγκρέατος- και πολιτικές ενημέρωσης – π.χ. για ΣΔ, προσβασιμότητα σε υγιεινές τροφές).
Η ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT αξιολογεί τα δυνατά σημεία μιας επιχείρησης -Strengths (γνώση – εμπειρία διαχείρισης νόσου, άριστη ποιότητα σκευασμάτων, σταθερή ποιότητα τελικού προϊόντος, εγχώριες πρώτες ύλες – παραγωγή στην ημεδαπή, ποικιλία κωδικών – κατηγοριών σκευασμάτων, χαμηλό κόστoς τελικού προϊόντος, χρήση ταμειακών ροών για επέκταση χαρτοφυλακίου προϊόντων και έρευνα – ανάπτυξη, φήμη/αξιοπιστία -brandname- εταιρείας στους επαγγελματίες υγείας, εκπαιδευμένο προσωπικό σε ανάπτυξη νέων προϊόντων – marketing, υψηλό επίπεδο τεχνογνωσίας), τις αδυναμίες -Weaknesses (μέτριας αναγνωρισιμότητας brandname, εσωστρεφείς διαδικασίες, αρνητική εικόνα εταιρείας, π.χ. από ανεπιθύμητες ενέργειες φαρμάκων που παρήχθησαν από αυτή), τον εντοπισμό ευκαιριών -Opportunities (αύξηση ποιότητας – ποσότητας – ποικιλίας σκευασμάτων, μείωση κόστους παραγωγής, δυνατότητα εξαγωγών – ενίσχυση εξωστρέφειας, καλύτερη εξυπηρέτηση, καινοτόμα προϊόντα, αυξανόμενος αριθμός ασχολουμένων με θέματα υγείας, εγχώρια ανάπτυξη κατηγοριών σκευασμάτων, αύξηση επιπολασμού χρόνιων ασθενειών λόγω αυξανόμενου προσδοκίμου ζωής) και απειλών – Threats (καταξιωμένη θέση ανταγωνιστών – ισχυρά brandnames, δυνητική εμφάνιση εταιρείας με υψηλό brandname και πολλά σκευάσματα, «εφησυχασμός» εταιρείας λόγω οικονομικής βιωσιμότητας, επιφυλακτική στάση καταναλωτών σε νέα προϊόντα, συγκράτηση δημοσίων υγειονομικών δαπανών λόγω οικονομικής επιβράδυνσης, μειωμένη αγοραστική δύναμη – μείωση εισοδημάτων, αύξηση φορολογίας – δημοσίου χρέους, αρνητικές συνέπειες μεταρρυθμίσεων υγειονομικής περίθαλψης, δραστηριοποίηση σε ασταθές νομοθετικό – οικονομικό περιβάλλον).
ΤΕΛΟΣ, από τον συνδυασμό ομάδας πόρων παράγονται οι ικανότητες (οριακές και θεμελιώδεις/μοναδικές) μιας εταιρείας.
Οι τελευταίες είναι όσες δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές, δύσκολες στη μίμησή τους, δυνάμενες να προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μακρόβιες, δεν σχετίζονται με το προϊόν, αριθμητικά περιορισμένες, συμβάλλουν καταλυτικά στην αξία (όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης), προσφέρουν διαφοροποίηση, παρέχουν δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές και κατευθύνουν την επιχειρηματική στρατηγική, αποτελώντας πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας.
Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αξιολογείται με συγκεκριμένο μοντέλο αποτίμησης της απόδοσης των εταιρικών πόρων – δεξιοτήτων της επιχειρηματικής οντότητας (VRIO analysis), βάσει της παραχθείσης αξίας για αυτήν και την αγορά (Value), της σπανιότητάς τους (Rarity), της δυσχέρειας «αναπαραγωγής» τους (Imitability), μη απειλούμενο από υποκατάστατα και πλήρως αξιοποιήσιμο από την εταιρεία, ενσωματώνοντας και την οργανωτική διάσταση της εταιρείας (Organization).
ΣΤΟΧΟΣ κάθε επιχείρησης οφείλει να είναι ο οραματισμός του μέλλοντος και η αποτελεσματική δημιουργία του ταχύτερα από τους ανταγωνιστές.
Προς αυτή την κατεύθυνση, προτείνονται η εστίαση της διάρθρωσης της τεχνικής στρατηγικού σχεδιασμού της σε έρευνα – ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων (π.χ. βιολογικά φάρμακα), ταχύτατη υιοθέτηση νέων ψηφιακών τεχνολογιών (με δυνατότητα αναβαθμισμένης παροχής υπηρεσιών και μείωση νοσοκομειακών εισαγωγών) που θα απευθύνονται στην ίδια «αγορά» ασθενών, μέσω χρήσης ιδίων εταιρικών πόρων (συσχετισμένη διαφοροποίηση), διείσδυση σε νέες αγορές με ίδια σκευάσματα (στρατηγική ανάπτυξης αγοράς) ή καινοτόμα (ασυσχέτιστη διαφοροποίηση) και ανάπτυξη πρωτότυπων στρατηγικών marketing και εκτεταμένων υποστηρικτικών πολιτικών (π.χ. μέσω εξειδικευμένου νοσηλευτικού προσωπικού).
Για να εμφανίζονται περισσότερα άρθρα της Ναυτεμπορικής στις αναζητήσεις σας εύκολα και γρήγορα, πρέπει να προσθέσετε το site στις προτιμώμενες πηγές σας. Μπορείτε να το κάνετε πηγαίνοντας εδώ.
